彼得德鲁克所言，“对于一个企业来说，企业想生产什么并不是最重要的，最重要的是顾客想要什么，需要什么，顾客认知价值决定企业的一切。”

德鲁克

【资料图】

差异化的认知价值要想取得理想的效果，必须做到两点：第一差异化要有价值，即顾客对这项差异有需求；第二顾客必须能感知到差异的存在。（具体详见下文）

因为信息不对称恒久存在，大多数情况下消费者并不具备产品的专业知识，尤其是对于结构功能较复杂、技术含量较高的产品，消费者无法仅从产品本身判断产品质量，于是转而从各种产品周边信息下手，更直观地理解产品价值感。顾客认知价值才是消费者做出购买决策时的最终衡量标准，品牌是对消费者更友好的决策工具。

品牌定位，主要是指在心智层面的，指的是品牌在顾客心智中占据一个概念或位置，及“一个词占领头脑”。定位就是让你的品牌在消费者心中占据什么心智，即构建品牌认知价值。定位的本质就是品类位置。

品牌差异化工具

一个词占领头脑（心智），怎么理解？看几个例子就明白了。例如，沃尔沃用的词是“安全”，宝马用的词是“驾驶”，联邦快递用的词是“隔夜到达”，佳洁士是“防蛀”。王老吉是“怕上火，喝王老吉”，汉庭是“爱干净，住汉庭”。这个认知概念不宜过大，更为具象且有认知基础。

具体过程：

第一，如何绘制心智地图。

在理解品牌的生态位以及企业的资源和能力的基础上，我们尝试从行业历史、竞争现状、品牌传播和顾客的认知四个维度来梳理品牌认知，这样做可以发现企业长处，界定心智对手和寻找心智的机会，从而针对心智对手确定品牌自己的差异化概念。

1. 行业历史。

行业的发展史就是企业的创新历史，当我们把各个企业的创新时间轴联络起来的时候，行业的认知地图也能梳理出来。一般来说，行业认知地图有两个纬度，一个是空间纬度，一个是时间纬度。

空间维度，我会讲各品类之间的关系以及品类形成的原因。品类关系的话是树形结构，也就是母品类、二级品类、三级品类，依次往下细分。相当于根分出枝叶，枝叶分出枝叶，是包含/被包含，以及并列的关系。它可以让我们快速看到品类之间的从属关系和形成原因。

品类树

时间维度，则是在不同时间节点，看哪些品类兴起。我们可以从周期以及时间推移的维度找到一些规律。

2.竞争现状。

是否有比较优势？通过三类竞争对手找答案，实力强于自己的对手，建立了某种声誉的对手或行业的黑马，根据竞争对手的现状反推顾客心智的位置，也作为品类创新的修正。

3.品牌传播。

另一个判断的标准就是品牌传播，这是品牌建立认知最为直接的方式，一致性的品牌诉求是建立品牌认知的基本保障。

4.顾客心智。

顾客维度，是不是用户痛点？若通过以上三个维度的分析还难以厘清品牌认知，还可以通过顾客认知调研做区隔。

第二、品牌（品类）发展过程

品类思维是定位理论发展到现在找到的本质，一个商业中真正的思考原点。品类思维重新定义了品牌运营的目标，即“打造品类代表品牌”。

1.品类随着商业发展不断进化、分化，永不止息

在品类的发展过程中，我们需要关注两种重要的力量。第一种力量是同一品类发展进程中的进化改良，一个品类从开始形成心智共识的启动期到被大众心智所熟知成熟期，这个过程中由于群体需求升级和观念升级，必然促使供给端进行一次又一次进化改良。

你已经入局或者正在关注的品类，是在被哪种力量影响？是刚刚启动步入成长期，还是已经进化到成熟期卷到飞起，或者正在被某种力量牵动变革，判断清楚品类进程，才能稳住心态把控节奏。

品牌演进主要由三个阶段构成：品类形成阶段、品类发展阶段、品类变革阶段。品类的发展阶段可分为五个时期：启动前期、启动期、成长期、成熟期和变革期。（来源于《品类十三律》）

品类演进

2.品类不同阶段，呈现出不同的品类机会，创业者要因时而变

品类从启动期到成长期，再到成熟期、变革期，不同阶段存在不同的品类机会。而对于品牌来说，在每个品类阶段，领先品牌和新进者也需要有不同的应对策略，其表现的特征也不一样。

在启动期是新品类开疆拓土的阶段，还没有领导品牌，这一时期，通过品牌工具完成先导汇聚，率先获取最为准确的品类属性和最完整的品类特征，有机会成为最终品类领导者。

到成长期，品类成员增加，所有品牌享有品类增速，这时候必须抓住机会建立足够的品牌势能，抢占消费者心智，领先者要抓紧封杀品类，新进者可以在进行品类优化的同时，紧贴老大，展开竞争互动。

如中式快餐品牌72街作为后起者，紧贴真功夫，而真功夫早期也是紧贴快餐头部品牌肯德基麦当劳，进行旗鼓相当的类比竞争。

在成熟期，品类寡头品牌格局形成并稳定，进入门槛高，头部品牌需警惕亲缘品类威胁，根据企业不同状态进行品类聚焦或者品类延伸。同时所有品牌都需要保持品类变革的敏锐度，及时抓住品类机会。

一是觉察品类细分的机会，如牛奶细分了一个独立品类“花生牛奶”，口香糖细分出“木糖醇”品类。

二是关注品类弯道机会，领导者得防止一个不小心自己就被团灭了。如诺基亚的衰落是没有及时切换到智能手机品类，柯达的衰落是因为数字技术出现之后，胶卷相机品类的终结。

3、竞争分析工具。

竞争分析，就用竞争视窗。竞争视窗是由中国竞争战略专家许战海提出，这个分析工具帮助企业洞察竞争环境、发现竞争优势、明确竞争方向。

帮助企业从趋势、供应链、产业、产品、人群、场景、渠道视觉8个视角，找到品牌突围的竞争方向，以此引导企业各种资金投入、研发、市场费用、产品布局等一系列战略部署，减少过去从心智资源单一路径依赖带来的战略风险。品牌势能化是赢得品牌长期竞争的关键。（来源于《许战海竞争战略》）

（1）立足未来看当下的时间关系。

立足未来看当下，找到竞争优势。大多数人用当下定义未来，少数人用未来定义当下。

趋势：未来的竞争。

分析显而易见的技术迭代和新标准、明显的消费趋势、新国货与全球化趋势、人口与政策趋势等四个方面，找到企业潜在竞争优势。

产业：当下的竞争。

对所在行业竞争形势（领导者、进攻者）、市场判断（增量市场、存量市场、缩量市场）、心智区隔（主要竞争品牌的认知区隔）、成本利润结构等四个方面进行产业当下的竞争分析，找到企业潜在竞争优势。

（2）立足外部看内部的空间关系。

立足外部看内部，找到竞争优势。通常情况下，产品创造是从左到右的，价值创造是从右到左的。

人群：受众层的竞争。

企业间的竞争最终要体现在受众层的竞争，从竞争性人群、圈层人群、新人群出发可以找到潜在竞争优势。当竞争变革（社会变革、经济变革、技术变革）导致大量成熟顾客和非成熟顾客并存时，从顾客关系管理角度出发，同样也可以找到潜在竞争优势。

供应链：生态链的竞争。

供应链上的企业间关系与生物链类似，在“草—兔子—狼—狮子”生态链中（假设生态链只有四个物种），他们相互依存又相互竞争，企业可以从供应链领先、供应链和在整体生态链上寻找潜在竞争优势。不同的生态位有不同的市场，企业要找到自己的生态位。

场景：替代者的竞争。

以前企业主要面对同品类不同品牌的对抗，现在随着竞争加剧，新场景层出不穷，场景变化就是价值变化、就是价值再造。

今天，企业还要面对新的替代者之间的竞争：同品类不同场景、同场景不同品类的对抗，企业可以通过场景围绕替代者之间的相互竞争关系找到潜在竞争优势。

产品：产品力的竞争。

产品力就是企业想办法在同品类产品间找到竞争优势，一般从招牌产品、趋势产品、多系列产品、价格段产品四个方面的竞争分析中，找到潜在竞争优势。

视觉：视知觉的竞争。

大脑接收信息 80%以上来自视觉，视觉信息获取、正确解码是人类认知加工的基础。视知觉包括视觉接收和视觉认知：视觉接收是看见、察觉光和物体存在； 视觉认知是了解看到的东西是什么、有没有意义、大脑怎么做解释。

视知觉竞争分析是饱和竞争时代最重要的视角之一，企业可以通过颜色、形状和形态、符号以及在竞争对手已经验证的视觉成果上，围绕视知觉找到潜在竞争优势。

渠道：中间方的竞争。

随着竞争环境变革加剧，对中间方的竞争分析，往往决定了大多数企业的竞争方向和竞争机会。通过场景渠道、自创渠道、新渠道、特通渠道、竞争性渠道等五种方法，围绕中间方找到潜在竞争优势。

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